Midz.nl

Hoe je psychisch verzuim voorkomt

Fri, 13 Dec 2024 06:01:08 GMT

Soms gebeurt het als een donderslag bij heldere hemel: een werknemer valt uit met een burn-out. Veel vaker echter kondigt zo’n ziekmelding zich lang van tevoren aan. Maar dan moet je de signalen wel oppikken natuurlijk.

Ik moest hieraan denken toen ik een paar weken terug op zondag met mijn kinderen voetbal zat te kijken en een speler na een wedstrijd openhartig vertelde over het gebrek aan (werk)plezier dat hij ondervond. Gebrek aan werkplezier is namelijk een signaal dat een voorspeller van verzuim kán zijn.

Altijd fijn natuurlijk: een werknemer die zich duidelijk uitspreekt over zijn gevoel. Daar kun je wat mee als leidinggevende. Meestal zijn de signalen wat minder duidelijk. Dan moet je dus zelf goed opletten. Als een werknemer opeens slechter gaat presteren, fouten gaat maken, aanhoudende concentratieproblemen heeft of wat vaker te laat komt… het kan zomaar een aankondiging zijn van meer ellende.

Wat als jouw leidinggevende niet zo alert is? Of wat als de werknemer helemaal geen signalen afgeeft, maar er ongemerkt wel een emmertje aan het overlopen is?

Ook dan wil je graag voorkomen dat je verrast wordt door een ziekmelding.

Een preventiegesprek doet dat

Een preventiegesprek is het gesprek dat je als leidinggevende aangaat met je werknemer wanneer het ogenschijnlijk nog allemaal prima gaat qua werk, maar wanneer je toch het idee hebt dat er iets niet helemaal lekker gaat.

En dus drink je samen even een kop koffie. Je luistert als leidinggevende, probeert boven tafel te krijgen wat er speelt en maakt samen concrete afspraken voor de toekomst.

Een alerte leidinggevende plant zo’n gesprek natuurlijk meteen in, nadat hij een signaal heeft opgepikt. Maar je kunt het ook gewoon periodiek inplannen. Bijvoorbeeld elk kwartaal. Handig voor leidinggevenden met wat minder voelsprieten of voor een werknemer die geen signalen afgeeft.

Na het preventiegesprek voelt de werknemer zich gezien en gehoord. Da’s misschien wel de grootste winst. Maar ondertussen heeft hij samen met de leidinggevende ook een plannetje gemaakt om een ziekmelding te voorkomen. Da’s dubbele winst.

Bij verzuimgesprekken gaat het vaak over het ziekmeldingsgesprek en het frequent-verzuim-gesprek. Maar in een tijd waarin 1,3 miljoen (!) werkenden burn-outklachten ervaren, denk ik dat er wat meer aandacht besteed mag worden aan het preventiegesprek.

Natuurlijk zijn niet alle burn-outs voorgoed verleden tijd met preventiegesprekken. Maar bij het goed, tijdig en consequent voeren van deze gesprekken kun je wel veel ellende voorkomen.

Want inderdaad: voorkomen is natuurlijk nog altijd beter dan genezen

De openhartige voetballer treft het met een fijne leidinggevende. Ik begrijp dat die het signaal gelijk heeft opgepikt en de week erop in zijn agenda tijd vrijgemaakt heeft voor twee een-op-een gesprekken. Om echt even door te vragen en goed te luisteren naar de werknemer. Praten over gevoelens in de voetbalwereld. De wonderen zijn de wereld nog niet uit.

Zijn jouw leidinggevenden er op eenzelfde manier voor hun werknemers? Of heb je daar toch wat twijfels over? In mijn Verzuimtraining Leidinggevenden leg ik je leidinggevenden heel precies uit, stap-voor-stap, hoe ze zo’n preventiegesprek moeten voeren.

Ingewikkeld? Zweverig? Nee hoor. Ze ontvangen zelfs een vragenlijst van me, zodat ze de vragen zelf niet hoeven te verzinnen.

Een succesvolle verzuimaanpak in 2025. Hoe doe je dat?

Fri, 29 Nov 2024 14:16:12 GMT

Als we gedrag willen veranderen, kijken we vaak naar motivatie. Als je iets écht wilt, dan kun je het ook. Dat is de gedachte.

Maar is dat ook zo?

Ben Tiggelaar schrijft in de De Ladder dat dit slechts een deel van het verhaal is.

Natuurlijk is motivatie belangrijk.

Waarom zou je überhaupt iets gaan veranderen als je er geen reden voor hebt?

Maar ook capaciteit (kún je ook datgene wat je wilt?) en omgeving (de juiste voorwaarden) blijken belangrijke factoren die bepalen of een gedragsverandering gaat slagen.

Laten we een voorbeeld nemen: iemand die gezonder wil gaan leven.

Het begint dan met de motivatie : waarom wil je gezonder zijn? Die is vaak wel duidelijk, maar het helpt toch om het scherp te krijgen. Ik wil mijn kleinkinderen geboren zien worden is wellicht een grotere drijfveer om echt het roer om te gooien, dan proberen 5 kilo af te vallen 'omdat de dokter het zegt'.

Vervolgens speelt capaciteit ook hier een rol: heeft iemand de juiste kennis over voeding, sporten en rusten om te komen tot een gezondere levensstijl?

Misschien wel de meest onderschatte factor is omgeving . De reden dat veel gedragsverandering mislukt. Maar gelukkig ook de factor die het makkelijkst te veranderen is. Zorg dat je geen koekjes in huis hebt, als je geen koekjes wil eten. Zorg dus dat je omgeving zo ingericht is, dat het jouw gewenste gedrag stimuleert in plaats van ondermijnt.

Hoe helpt dit inzicht ons bij verzuim?

Nou, het gedrag van organisaties rondom verzuim bepaalt ook in hoge mate het resultaat. Oftewel de hoogte van het verzuimpercentage. Plat gezegd: iedere organisatie krijgt het verzuim dat ie verdient .

Willen we een ander (lees: lager) ziekteverzuim, dan ontkomen we er niet aan ook hier te kijken naar motivatie, capaciteit en omgeving.

Bij verzuim ziet dat er bijvoorbeeld zo uit:

Motivatie

Laten we beginnen met het waarom. Waarom willen we een lager verzuim?

Omdat onze directie dat graag wil, werkt vaak niet heel motiverend. Omdat we het nu slechter doen dan de branche, idem dito.

Heel eerlijk: ik zie veel organisaties die zeggen dat ze hun verzuim willen aanpakken, maar als het puntje bij het paaltje komt verzuim van 10% wel prima vinden. De echte commitment ontbreekt.

Er zijn gelukkig ook uitzonderingen. Bedrijven die overtuigd zijn van het feit dat minimaal de helft van het huidige verzuimpercentage totaal onnodig is en dusdanig veel problemen oplevert dat dit niet langer houdbaar is. In termen van kosten, maar vooral ook omdat de werkdruk bij de mensen die nog wel (hard) aan het werk zijn veel te hoog wordt.

Bedrijven die om deze reden gemotiveerd zijn, maken al een veel grotere kans op succes.

Maar er zijn nog twee cruciale factoren:

Capaciteit

Binnen jouw bedrijf zal ook voldoende kennis moeten zijn over een effectieve verzuimaanpak.

Weten de leidinggevenden wel hoe ze verzuim moeten aanpakken of zijn ze nog onervaren? Hebben ze al eens een gerichte verzuimtraining gehad of doen ze alles op gevoel? Grote kans dat ze dan alle beginnersfouten maken die jij en ik ook ooit hebben gemaakt.

En is er ook bij HR wel voldoende kennis om de écht lastige dossiers snel tot een goed einde te brengen?

Of zou een een externe casemanager - iemand met meer kennis, ervaring en voldoende tijd om zich volledig op jullie verzuimprobleem te duiken - wellicht een uitkomst zijn?

Allemaal vragen die bepalend zijn voor de mate van succes.

Omgeving

Bij omgeving kun je denken aan een cultuur die binnen het bedrijf is ontstaan, waarbij bijvoorbeeld 3x per jaar ziekmelden de standaard is geworden.

Of dat er letterlijk een ziekmakende werkomgeving is. Fysiek: omdat veiligheidsregels niet consequent nageleefd worden. Of mentaal: omdat er bijvoorbeeld veel geroddeld of zelfs gepest wordt.

Ook een falende bedrijfsarts - die werknemers standaard vier weken rust gunt - is een omgevingsfactor die aangepakt moet worden.

Of een verzuimsysteem dat zo onhandig is ingericht, dat niemand er graag mee werkt.

Allemaal zaken die een effectieve verzuimaanpak ondermijnen.

Wil jij dat 2025 ook een jaar wordt met wat minder ziekteverzuim in jouw bedrijf?

Ga dan na hoe het zit op het gebied van motivatie, capaciteit en omgeving. Kom je tot de conclusie dat dit een stuk beter kan en dat je hierbij wel wat hulp kunt gebruiken? Stuur me gerust een bericht . Kijken we samen naar de situatie in jouw organisatie en of ik iets voor je kan betekenen.

Wanneer switchen van arbodienst?

Fri, 22 Nov 2024 12:16:25 GMT

Toen ik vorige week de nota van mijn energiemaatschappij kreeg ik, schrok ik. Ik snap dat oktober iets hoger uitvalt dan pak ‘m beet juli of augustus, maar dit was wel veel hoger.

In dezelfde week kreeg ik een mail van een energievergelijker. Overstappen van leverancier zou mij veel kunnen besparen.

Hebben ze gelijk?

Op zich ben ik best wel een fan van vergelijkingssites. Ik geloof in transparantie. Maar ik snap ook dat die sites het moeten hebben van overstappers. Als iedereen levenslang bij dezelfde leverancier zou blijven, heeft Ben van Gaslicht.com natuurlijk geen brood op de plank.

Toch kun je beter eerst nog wat anders doen voordat je een eventuele overstap overweegt: kritisch kijken naar je eigen gedrag en energieverbruik. Want daar valt zoveel mee te besparen, daar kan een overstap niet tegenop.

Hetzelfde geldt voor arbodienstverlening

Ook in arboland hebben we mooie vergelijkingssites. Met duidelijke verschillen tussen aanbieders op het gebied van tarieven en dienstverlening.

Maar ook hierbij is het slim om - voordat je wéér gaat switchen van arbodienst - kritisch naar het gedrag in je eigen organisatie te kijken.

Je kunt bij de beste en goedkoopste arbodienst van Nederland zitten, maar als je die arbodienst ‘voedt’ met ziekmeldingen die makkelijk voorkomen hadden kunnen worden, dan heb je waarschijnlijk nog steeds te maken met veel onnodig ziekteverzuim en dus ook veel onnodige verzuimkosten .

Wat zijn dan die dingen die jezelf als organisatie kunt doen om onnodig ziekteverzuim terug te dringen ?

Denk bijvoorbeeld aan:

Het consequenter voeren van goede frequent-verzuim-gesprekken en preventiegesprekke n.
Leidinggevenden die goed luisteren en vervolgens op een juiste manier handelen in een ziekmeldingsgesprek .
Een betere taakverdeling tussen HR en leidinggevenden.
Veel meer en slimmer gebruik maken van de arbeidsmogelijkheden die zieke werknemers hebben. Zodat die arbeidsmogelijkheden niet thuis op de bank zitten zoals nu waarschijnlijk vaak gebeurt, maar benut worden op de werkvloer.

Allemaal verbetermogelijkheden die jou veel onnodig ziekteverzuim bespaart.

Wanneer je dát allemaal geregeld hebt en de interne processen qua verzuimbegeleiding eenmaal als een huis staan, dan is het moment daar om op zoek te gaan naar die perfecte bedrijfsarts of arbodienst die ook de laatste 20% onnodig verzuim wegneemt.

Hoe autoriteit jou helpt bij zieke werknemers

Fri, 15 Nov 2024 10:44:38 GMT

Als de directeur van jouw bedrijf je vraagt om elektrische schokken toe te dienen aan een collega, zou je dat doen?

Natuurlijk niet, Mark! Ben je gek geworden ofzo?

Ik snap dat je zo reageert. Maar na het lezen van het boek Invloed van Robert Cialdini , ben ik er eigenlijk niet meer zo zeker van dat je “nee” zou zeggen tegen je directeur als hij met dit verzoek bij je zou komen.

Cialdini beschrijft in zijn boek het Milgram-experiment

Het experiment, uitgevoerd door psycholoog Stanley Milgram in de jaren ’60, draaide om gehoorzaamheid aan autoriteit .

Deelnemers kregen de rol van ‘leraar’ en moesten een ‘leerling’ (in werkelijkheid een acteur) elektrische schokken toedienen bij elk fout antwoord.

Terwijl de schokken steeds sterker werden en de ‘leerling’ hoorbaar protesteerde, drong de testleider – een autoriteitsfiguur in een witte jas – aan om door te gaan.

Het verbijsterende resultaat?

De meeste deelnemers volgden de instructies, ondanks hun zichtbare twijfel en ongemak. Dit experiment toonde de kracht van autoriteit aan: mensen zijn bereid om ver te gaan als iemand met gezag hen dat opdraagt, zelfs als ze het gevoel hebben dat het niet goed is.

Ik dacht nog: dat experiment is inmiddels wel een tijdje geleden. In de huidige maatschappij waarin mensen (dus ook: zieke werknemers) toch wel wat mondiger zijn geworden, zal het zo’n vaart niet lopen. Maar het experiment is recent nog herhaald en gaf dezelfde resultaten.

Autoriteit is dus een niet te onderschatten factor. En dat geldt ook bij verzuimbegeleiding. Ga maar na. Als een ziekmelding wat langer duurt, komt de werknemer meestal met een of meerdere autoriteiten in contact.

De bedrijfsarts uiteraard

Maar vaak ook: de huisarts, psycholoog, specialist, iemand van de vakbond of een advocaat. Om er maar een paar te noemen.

Het probleem is dat die autoriteit er vaak voor zorgt dat de werknemer onnodig lang ‘ziek’ blijft omdat de autoriteit dat in de hand werkt. Die redeneert vanuit zijn eigen vakgebied en zegt vaak al snel: blijf nog maar even thuis. De werknemer weet niet beter, maar ziet een witte jas en denkt dan: zal wel goed zijn.

Wij denken dan: de werknemer wil helemaal niet terug aan het werk. Maar het is regelmatig de autoriteit in de buurt van de werknemer die zijn hakken in het zand geduwd heeft.

Tot zover het slechte nieuws. Dan nu het goede!

Want ook de direct leidinggevende en jij als hr-manager of casemanager zijn in de ogen van de werknemer een soort van autoriteit. Hier kun je gebruik van maken door het tijdig voeren van een goed verzuimgesprek bij dreigend langdurig verzuim. Een gesprek waarbij jij en de leidinggevende – vanuit een autoriteitspositie – samen met de werknemer een helder en verantwoord plan opstellen richting een duurzame hersteldmelding.

Dit plan is cruciaal

Want het biedt als het ware weerstand tegen de krachten van alle andere autoriteiten die de zieke werknemer nog gaat tegenkomen op zijn reïntegratiepad.

Er is wel een ‘maar’: autoriteit van jou en de leidinggevende in het verzuimgesprek is géén gegeven.

Inconsistente plannen, irreële doelen, niet goed luisteren, geen empathie tonen, of heel snel al dreigen met sancties: allemaal manieren om je eigen autoriteitspositie te ondermijnen . En dus de werknemer te verliezen. Ook dan gaan de hakken in het zand. En zie die hakken er zonder autoriteitspositie maar weer eens uit te krijgen.

Autoriteit is slechts één van de zes beïnvloedingstechnieken die Cialdini beschrijft in zijn boek Invloed. In mijn eigen verzuimaanpak gebruik ik ze alle zes. Als je ze op het juiste moment en op de juiste manier inzet, zijn ze namelijk enorm krachtig en een gigantische hulp bij het terugdringen van ziekteverzuim. Meer hierover weten? Stuur me een berichtje .

Waarom veel leidinggevenden niets doen (en jij dan moet ingrijpen)

Fri, 08 Nov 2024 13:17:14 GMT

“Straks heb ik ook nog een conflict bovenop de vele ziekmeldingen en ben ik nog verder van huis”.

Gisteren had ik Sandra aan de lijn.

Sandra is leidinggevende in een productiebedrijf. Ze heeft een klassiek gevalletje aan de hand: een werknemer die gedrag vertoont (feesten in het weekend) dat keer op keer leidt tot ziekmeldingen (op maandagmorgen).

Om de relatie goed te houden, heeft ze de werknemer tot nu toe niet aangesproken. Een dure fout die leidinggevenden vaker maken.

Ik merk dit ook wanneer ik leidinggevenden train: veel managers willen koste wat kost geen gedoe met hun werknemers. En dus kiezen ze ervoor om werknemers niet aan te spreken op hun gedrag.

Een en al begrip van mijn kant voor de manager die geen gedoe in zijn of haar team wil. Maar wat we niet over het hoofd moeten zien, is dat er mogelijk een psychologisch effect meespeelt bij de leidinggevenden om niets te doen in situaties die wél om actie vragen.

Het omission bias-effect

In het kort:

Het omission bias-effect is een psychologisch fenomeen waarbij mensen geneigd zijn om acties te vermijden die direct negatieve consequenties kunnen hebben - zelfs als het nalaten van die actie mogelijk slechtere resultaten oplevert.

Omission bias wordt beïnvloed door emotionele factoren, zoals de angst om verantwoordelijkheid te dragen voor de gevolgen van een actie. Of het verlangen om spijt te vermijden.

Mensen voelen vaak minder spijt over iets dat gebeurt door niets te doen dan over iets dat ontstaat door hun actieve keuze. Het speelt vaak in situaties waarin risico’s en gevolgen onzeker zijn, wat het effect nog verder versterkt.

Bij ziekteverzuim dus bijvoorbeeld

Sandra wil de werknemer niet aanspreken (zou immers een actieve daad zijn) om een mogelijk conflict (direct negatieve consequentie) te voorkomen.

Ook al beseft ze dondersgoed dat het nietsdoen slechtere resultaten gaat opleveren op de langere termijn.

Zoals bijvoorbeeld:

- Werknemer blijft feesten in het weekend dus de maandag-ochtend-ziek-meldingen zullen aanblijven

- Ziekmeldingen worden vermoedelijk frequenter en langer

- De sfeer in het team verslechtert

- Verzuimkosten blijven toenemen

- Leiderschapskwaliteiten van Sandra wordt door overige teamleden in twijfel getrokken omdat ze niet ingrijpt

Ik heb Sandra uiteraard geadviseerd wél het gesprek aan te gaan. En gezegd dat het niet erg is als er een conflict ontstaat. Want dat zelfs een conflict op de korte termijn beter is dan het scenario van hierboven voor de toekomst.

Voor jou als hr-manager of casemanager: wees je bewust van de rol die omission bias kan spelen bij de keuze van een leidinggevende om niets te doen.

Help dus de leidinggevende als je vermoedt dat er ingegrepen moet worden, maar actie uitblijft. Neem bijvoorbeeld zelf het initiatief tot een frequent-verzuim-gesprek en ga desnoods zelf bij dit gesprek zitten.

Ja, dat is inderdaad actief ingrijpen van jouw kant. Maar dat doe je om een slechter resultaat op lange termijn te voorkomen: een cultuur in jouw hele organisatie waarin het oké is om je ziek te melden zonder een medische reden als oorzaak. Zie zo’n negatieve cultuur maar weer eens om te keren.

Je kunt ook niets doen. Het is aan jou.

Als je maar niet niets doet omdat je geen verantwoordelijkheid durft te dragen. Want dan heeft het omission bias-effect wellicht ook jou in zijn greep gekregen.

Autorijden in de jungle

Fri, 01 Nov 2024 15:01:23 GMT

Na mijn studie bedrijfskunde, kwam ik in Amsterdam terecht. Omdat mijn eerste werkgever een auto voor mij had klaar staan, ging ik snel rijles nemen. Daar was ik tijdens mijn studie in Groningen niet aan toe gekomen.

Achmed heette mijn rij-instructeur en hij ging mij leren autorijden in Amsterdam.

Ik nam bij de eerste rijles plaats achter het stuur met het idee dat autorijden een kwestie is van: met een auto van A naar B gaan. En dat je er ondertussen, als het even kan, er ook nog een beetje van kunt genieten.

Achmed hielp me snel uit de droom

Autorijden in Amsterdam is als overleven in de jungle. Eten of gegeten worden. Met drukke handgebaren maakte hij me vaak duidelijk dat ik veel assertiever moest rijden.

Ik kan me herinneren dat ik een keer in zijn ogen veel te langzaam op een rotonde afreed.

"Nu pakt ie je, gozer!" , schreeuwde hij naar mij.

Achmed wees naar een auto die al op de rotonde zat en nu vóór, in plaats van achter mij, zijn rondje afmaakte. Mij leek dat niet een al te groot probleem, maar Achmed zag het als een grote vernedering.

Diezelfde les schold hij me ook nog uit.

Nadat ik in zijn ogen weer een domme fout had gemaakt. Toen hij me vervolgens vroeg linksaf te slaan, draaide ik het stuur juist naar rechts.

“Ik ga naar huis, ik ben hier helemaal klaar mee", zei ik tegen Achmed. Achmed en ik zijn nooit vrienden geworden.

Natuurlijk probeerde Achmed, met zijn beste bedoelingen, mij iets bij te brengen. Namelijk: niet te naïef rijden, Mark. Anders sta je erg veel te wachten in Amsterdam en duurt het onnodig lang om van A naar B te komen.

Ondanks het feit dat ik vind dat hij een wat veiligere leeromgeving had kunnen creëren, heb ik dat wel van hem geleerd.

Ook verzuim kun je te naïef benaderen

Als jij denkt dat er in jouw organisatie nooit werknemers zijn die zich ziekmelden terwijl ze niet ziek zijn, help ik je graag uit de droom.

In meer dan de helft van de ziekmeldingen is er medisch gezien helemaal niks aan de hand. Best belangrijk dus om dat in je achterhoofd te hebben bij de aanpak van het ziekteverzuim in je organisatie.

Want daar kun je nou juist het verschil maken: in het niet-medische verzuim

2025 komt snel dichterbij. Wat zou het toch mooi zijn als dat voor jou en jouw organisatie een jaar wordt met wat minder ziekteverzuim dan dit afgelopen jaar.

Met mijn Verlaag-Verzuim-Voorgoed-traject gaan we dat zeker realiseren. Waarbij we er, en passant , ook nog even voor zorgen dat de problemen op het gebied van werkdruk en personeelskrapte flink minder worden.

Klinkt dat als een aantrekkelijk scenario? Plan dan een vrijblijvende afspraak met mij in.

Verbloemt het verzuimpercentage problemen in jouw bedrijf?

Fri, 25 Oct 2024 08:29:19 GMT

Ik stuitte deze week op een onderzoek van TNO. Daarin stond het volgende:

In het kort zeggen ze: een adequate verzuimanalyse is een eenvoudige manier om je verzuimaanpak te verbeteren.

Toen ik het las dacht ik bij mezelf: ja, dat is het. Dat is waarom ik verzuimbegeleiding zo mooi vind. En waarom ik nu al bijna 25 jaar ‘in het vak’ zit.

Want als je even in de verzuimcijfers van een organisatie duikt, krijg je meteen inzicht in de onderliggende problematiek.

Én meestal kun je dan direct overgaan tot actie. Actie die snel leidt tot betere resultaten: minder verzuim, blijere werknemers, kostenbesparingen, noem maar op. Als bedrijfskundige word ik daar elke keer weer écht blij van.

De praktijk is echter dat de gemiddelde organisatie niet zo ver komt met het bestuderen van verzuimcijfers. De verzuimanalyse blijft beperkt tot het maandelijks bespreken van het verzuimpercentage van de afgelopen maand in het managementteam. Een gemiste kans.

Ik snap echt wel dat je niet maandelijks of elk kwartaal met een uitgebreide kwantitatieve analyse komt aanzetten. Je hebt meer te doen. Maar een tikkeltje meer inspanning kan al veel opleveren.

Als je voortaan naast het verzuimpercentage óók de verzuimduur en de meldingsfrequentie er even bij pakt in de analyse. Dat zou al veel meer zeggen.

Sterker: als je deze gegevens niet meeneemt in je analyse, dan verbloem je juist alleen maar de échte problemen .

Het verzuimpercentage wordt immers bepaald door: aantal meldingen X gemiddelde duur van de meldingen.

Die twee factoren wil je ook weten. Anders weet je niet waardoor het verzuimpercentage wordt bepaald en wat er dus aan de hand is.

Want stel dat door het seizoenseffect het aantal meldingen (frequentie) afneemt maar de gemiddelde duur van de meldingen toeneemt . Dan kan het verzuimpercentage redelijk gelijk blijven, maar heb je wel een ontluikend probleem. En andersom kan het natuurlijk ook.

In een plaatje:

Bij situatie 1 en 4 is het duidelijk: of het gaat heel goed (verzuim neemt af), of helemaal niet (verzuim neemt toe). Maar vooral situatie 2 en 3 zorgen voor verwarring of verkeerde conclusies. In beide gevallen is er een gelijkblijvend verzuimpercentage, maar de onderliggende oorzaak is anders. Als we dit niet signaleren - en de ontstane problemen niet aanpakken - zullen deze - vroeg of laat-, alleen maar toenemen.

Een stijgende meldingsfrequentie kan door meerdere dingen komen: verslechterde werksfeer, toegenomen werkdruk, een dalende verzuimdrempel . Om er maar een paar te noemen. Een gesprek met de leidinggevenden hierover (die uiteraard consequent frequent-verzuim-gesprekken voeren) zal je ongetwijfeld meer inzicht geven over de oorzaak van de toename.

Een stijgende verzuimduur duidt vaak op hele andere dingen die er mis zijn. En die wil je ook graag in kaart brengen.

Natuurlijk kun je pech hebben: een toenemend aantal mensen dat echt vanwege ziekte het werk langdurig niet kan doen. Maar veel vaker moeten we de verklaring zoeken in een haperende verzuimaanpak door bijvoorbeeld verminderde kwaliteit van spreekuren, oplopende wachttijden bij de arbodienst, nieuwe leidinggevenden die de verzuimprocedure nog niet in de vingers hebben, een casemanager die nog niet vervangen is, etc.

Als je dit in kaart brengt met een adequate verzuimanalyse, kun je als vervolgonderzoekje heel simpel een steekproef doen: enkele dossierchecks uitvoeren om te kijken wat de daadwerkelijke oorzaak is van het uitblijven van de hersteldmeldingen.

Wat in ieder geval niet verstandig is: enkel en alleen te varen op het verzuimpercentage. Omdat dit getal je simpelweg te weinig vertelt.

Het is dus een kleine moeite en een groot plezier om ook de tendensen in verzuimfrequentie en verzuimduur voortaan mee te nemen in je maandelijkse MT-meeting. Zo kun je snel inspelen op problemen die ontstaan en deze in de kiem smoren.

Je kunt het ook niet doen. Dan is het een kwestie van tijd voordat je het moet gaan uitleggen waarom het verzuimpercentage weer is gestegen. Het eerlijke antwoord is dan: omdat we de sluimerende problematiek te lang hebben laten liggen.

© Mark Idzinga

Hoe je zieke werknemers snel terug krijgt (zonder te pushen)

Fri, 18 Oct 2024 14:37:51 GMT

In zijn geweldige boek Atomic Habits schrijft James Clear over een interessant onderzoek. Niet over ziekteverzuim, maar over sportgewoontes.

Toch kunnen de resultaten jou enorm helpen om zieke werknemers sneller terug op de werkvloer te krijgen. Zonder dat je daarbij zelf al te veel hoeft te doen.

Het gaat om een onderzoek in Groot-Brittannië uit 2001. Getest wordt wat het beste werkt om mensen aan het sporten te krijgen. De onderzoeksgroep van zo'n 250 mensen wordt verdeeld in drie subgroepen.

De eerste groep (controlegroep) krijgt geen aanvullende informatie en/of instructie, maar wordt gevraagd de komende twee weken bij te houden hoe vaak ze sporten.

De tweede groep wordt ook gevraagd dit bij te houden, maar deze groep krijgt daar bovenop ook nog aanvullende informatie. De groep ontvangt voorlichting over de (gezondheids)voordelen van sporten. Clear noemt dit de gemotiveerde groep.

De derde groep krijgt dezelfde presentatie als de tweede groep en is dus ook gemotiveerd om te gaan sporten. Maar de mensen in de derde groep wordt nog iets extra's gevraagd: een plan te bedenken waarin staat wanneer en waar ze gaan sporten de komende weken . Iedere deelnemer uit deze groep wordt gevraagd de volgende zin aan te vullen:

"In de komende week ga ik minstens twintig minuten stevig sporten op [dag] om [tijd] in [plaats]."

Uit de resultaten van het onderzoek bleek nauwelijks verschil in sportgewoontes tussen groep 1 en 2. Iets meer dan 1 op de 3 mensen had minimaal één keer per week gesport (35% om 38%).

Maar....nu komt het:

Van de derde groep had maar liefst 91% (!) minimaal één keer per week gesport. Een ongelooflijk resultaat, vind ik. Door middel van een ongelooflijk simpel trucje.

Het trucje heet de implementatie-intentie .

Kort samengevat is het dus een plan dat je vooraf bedenkt over wanneer en hoe je handelt. En dat is geeneens een uitgebreid plan. Nee, het is slechts één vraag die wordt gesteld. Alleen het stellen van die ene vraag zorgt al voor veel meer commitment. Omdat de deelnemer zich even concreet een voorstelling maakt van hoe, wanneer en waar de specifieke actie binnenkort gaat plaatsvinden.

Gebrek aan commitment is nou precies iets waar leidinggevenden vaak mee worstelen als het gaat om zieke werknemers. Ze willen de zieke werknemer niet te veel pushen om deze terug op de werkvloer te krijgen en zien liever dat de motivatie daarvoor uit de werknemer zelf komt.

Leidinggevenden zijn namelijk bang dat wanneer ze teveel druk uitoefenen, dit de relatie met de werknemer niet ten goede komt. Hebben ze straks de zieke werknemer wel terug, maar is de arbeidsrelatie verstoord. Dat schiet nog niet op. Dus doen ze vaak niks, behalve afwachten. Maar dan zit de zieke werknemer vaak veel langer thuis dan nodig.

Dan komt dus de implementatie-intentie perfect van pas. Door de zieke werknemer zelf met een plan te laten komen - in plaats van als manager iets te bedenken en dit top-down op te dragen - krijg je zieke werknemers die zelf actief werken aan de terugkeer op de werkvloer.

Resultaat: werknemers die sneller weer aan het werk zijn na hun ziekmelding (want gecommitteerd aan hun eigen reïntegratieplan) zonder dat de relatie tussen leidinggevende en werknemer onder druk is komen te staan door push-gedrag van de leidinggevende.

De implementatie-intentie is een tactiek die ik al jaren succesvol gebruik in mijn verzuimaanpak. Vooral bij het ziekmeldingsgesprek en het frequent-verzuim-gesprek, werkt de implementatie-intentie supergoed.

Laat jouw leidinggevenden dus ook met de implementatie-intentie werken bij verzuimgesprekken. Je zult zien dat het werkt.

Hoe je zo'n implementatie-intentie succesvol uitvoert, leg ik uit In mijn Verzuimtraining Leidinggevenden . Daarin vertel ik heel precies en stap-voor-stap hoe managers deze techniek zelf het beste kunnen toepassen voor maximaal resultaat .

Wanneer je de komende week een training aanvraagt, ontvang je een bonus: gratis 30 minuten met mij sparren .

© Mark Idzinga

Is jouw bedrijfsarts een gezelligheidsdier?

Fri, 11 Oct 2024 09:29:47 GMT

De toegevoegde waarde van de bedrijfsarts komt tot uitdrukking in de kwaliteit van zijn spreekuren.

Kijk.

We hebben allemaal een mening over de arbeidsongeschiktheid van de zieke werknemer

De zieke werknemer zelf in eerste instantie. Maar ook de partner van de ziekte werknemer, de directe collega die zijn werk over moet nemen, de leidinggevende, de hr-manager, noem maar op.

Maar feitelijk de enige mening die er toe doet is die van de bedrijfsarts .

Dat komt omdat we in Nederland in de wetgeving rondom verzuim de bedrijfsarts zo’n prominente plek hebben gegeven.

De bedrijfsarts is degene wiens oordeel doorslaggevend is

Dan is het alleen wel fijn als dat oordeel ook hout snijdt. Ook fijn trouwens als diezelfde bedrijfsarts de zieke werknemer een beetje meekrijgt in zijn oordeel.

In essentie hoeft een bedrijfsarts dus eigenlijk maar twee dingen te kunnen :

goed en scherp oordelen over de arbeidsongeschiktheid van de zieke werknemer. En:
draagvlak creëren voor zijn oordeel bij diezelfde werknemer.

That’s it.

Het gaat gruwelijk mis met je verzuimaanpak als een bedrijfsarts een van de twee kwaliteiten niet heeft. Of zelfs beide niet.

Prutser

Een bedrijfsarts die beide kwaliteiten niet heeft? Daar kunnen we kort over zijn: dat is gewoon een prutser . Vandaag nog op zoek gaan naar een andere.

Gezelligheidsdier

Een bedrijfsarts die de arbeidsongeschiktheid niet goed beoordeelt ( “blijf jij voorlopig maar even een tijdje thuis, ik zie je over vier weken weer” ) maar wel goed draagvlak kan creëren voor dit oordeel noem ik een gezelligheidsdier .

Die bedrijfsarts is lekker aan het koffieleuten in zijn spreekkamer

Maar harde noten worden er niet gekraakt. Werknemers blijven dan veel langer ziek thuis dan zou moeten. Dat schiet natuurlijk niet op.

Vechtjas

Heb je een bedrijfsarts die wel goed en scherp kan oordelen over de arbeidsongeschiktheid maar geen draagvlak kan creëren in de spreekkamer? Dat noem ik een vechtjas . Hij is juist niet bang om harde noten te kraken ( "jij bent vanaf morgen wat mij betreft weer arbeidsgeschikt en dat ga ik ook in mijn terugkoppeling schrijven” ) maar krijgt hier vervolgens de werknemer niet in mee.

Als dit vaak gebeurt, heb je ook een mega-probleem .

De hakken gaan in het zand bij de werknemer. Dan heb je om de haverklap second opinions die aangevraagd worden door werknemers. Of ze weigeren domweg de terugkoppeling van de bedrijfsarts op te volgen.

Gevolg wederom: werknemers die veel langer ziek thuis zitten dan nodig

Schiet je dus ook niks mee op.

Topper

Een bedrijfsarts die beide kwaliteiten wél heeft? Die dus elke keer met een scherpe heldere terugkoppeling komt en daar vrijwel altijd de werknemer in meekrijgt: een topper .

Dat is echt heerlijk werken. Je kunt vol vertrouwen iemand naar de bedrijfsarts sturen omdat je weet dat deze bedrijfsarts werknemers nooit een dag langer ziek thuis zal houden dan strikt noodzakelijk.

En dat is precies wat je wilt.

Met een steengoede bedrijfsarts alleen, ben je er helaas nog niet

Je zal de bedrijfsarts ook op de juiste manier moeten inzetten. Het optimaliseren van de samenwerking met de bedrijfsarts is een vast onderdeel van mijn Verlaag-Verzuim-Voorgoed-traject

Een traject waarin we in drie maanden ervoor zorgen dat al het onnodige ziekteverzuim uit je organisatie verdwijnt en nooit meer terugkomt .

Neem contact met me op als dit wellicht iets voor jou is.

© Mark Idzinga

De Vicieuze Verzuimcirkel

Fri, 04 Oct 2024 08:45:08 GMT

Eind deze zomer publiceerde het CBS een bericht met als kop: hogere werkdruk belangrijkste gevolg van personeelstekort.

Was daar een dure enquête voor nodig, vraag ik me dan gelijk af. Want iedereen snapt: als je hetzelfde werk met minder mensen moet doen, neemt de druk op die mensen toe.

Niks nieuws onder de zon dus.

Vervelend is dat er zo verdraaid weinig te doen lijkt aan de oorzaak (personeelstekort) om het gevolg (werkdruk) positief te beïnvloeden. Vrijwel iedere organisatie die ik spreek na corona geeft het bij me aan: “Mark, we kunnen de mensen gewoon niet vinden”.

Wat mij in zo’n artikel opvalt: in de hele tekst komt het woord ziekteverzuim niet één keer voor.

Een grote misvatting, want ziekteverzuim is hier onlosmakelijk mee verbonden.

Het is namelijk de ontbrekende schakel tussen werkdruk en personeelstekort.

Ik noem dit de Vicieuze Verzuimcirkel.

Te weinig mensen (personeelstekort) leidt inderdaad tot een hogere werkdruk. Maar die hogere werkdruk leidt ook tot een grotere kans op uitval bij de mensen die nog wel aan het werk zijn, dus een hoger ziekteverzuim op termijn. En als er meer mensen ziek thuis zitten, wakkert dat het personeelstekort weer aan, enzovoorts.

Tot zover het slechte nieuws

Het goede nieuws is namelijk dat we met ziekteverzuim een variabele hebben toegevoegd die prima aan te pakken is. Waardoor de andere twee problemen direct en positief worden beïnvloed.

In tegenstelling tot wat veel mensen denken is een hoog ziekteverzuim namelijk niet iets wat je overkomt.

Zeker niet in grote organisaties waarbij de toevalsfactor klein is. Nee, het is het gevolg van een haperende verzuimaanpak die leidt tot werknemers die veelal onnodig ziek thuis zitten.

Dat maakt dat verzuim een geweldige knop is om aan te draaien: omdat het dus beïnvloedbaar is en ook nog snel effect heeft. Slaag je er in om je verzuimaanpak te professionaliseren, dan zal niet alleen je verzuim dalen, maar worden ook het personeelstekort en de hoge werkdruk nog effetjes en passant opgelost. Win-win-win!

Anders gezegd.

De mensen die je nu tekortkomt op de werkvloer, staan al bij jou op de loonlijst. Ze zitten alleen nu - veelal onnodig - ziek thuis.

In mijn Verlaag-Verzuim-Voorgoed-traject , werk je 3 maanden samen met mij 1-op-1 om het verzuimprobleem in jouw organisatie op te lossen. Halvering van het ziekteverzuimpercentage is goed mogelijk.

Vanwege de intensiteit, kan ik maar een paar van deze trajecten per jaar doen. Klik hier voor meer informatie. En als het je wat lijkt: vraag dan een vrijblijvende belafspraak met mij aan .

Samen met mij een succesvolle verzuimaanpak implementeren. Eentje die ervoor zorgt dat het ziekteverzuim in jouw organisatie eindelijk fors zal dalen en er ook nog voor zorgt dat het personeelstekort én de hoge werkdruk in 2025 definitief tot het verleden behoren. Is dat geen mooi vooruitzicht?

© Mark Idzinga

Marktplaats en de arbodienst

Fri, 27 Sep 2024 04:52:36 GMT

"Designbureau met draaistoel. Ideaal voor kleine werkplek. 50 euro. Koopje voor de snelle beslisser.”

Met lichte tegenzin zette ik mijn bureau op marktplaats.

Ik vond ‘m nog steeds mooi. Maar door mijn verhuizing - en mijn nieuwe werkplek in mijn nieuwe huis - was hij overbodig geworden. Ik zou in ieder geval iemand heel blij met dit bureau maken, zeker voor die prijs.

Tenminste dat dacht ik. De dagen gingen voorbij en ik kreeg geen enkele reactie…. Na twee weken vond ik het mooi geweest. Gisteravond heb ik ‘m samen met mijn kinderen naar beneden getild en bij het grofvuil gezet. Nu zal ie wel snel weg zijn, want gratis vinden we mooi in Nederland.

Vanochtend liep ik langs de plek waar ik mijn bureau had neergezet.

Het bureau stond er nog.

Nou ja, stond... Hij lag nu. Het houten bureaublad wel te verstaan. De metalen poten waren er afgesloopt en meegenomen.

Het bureau waarvan ik dacht dat ie heel waardevol was, bleek alleen een waardevol onderdeel te hebben: de poten. De rest was waardeloos, kennelijk. Grofvuil. De markt heeft gesproken.

Iets waarvan slechts één onderdeel van toegevoegde waarde is, maar je dat onderdeel alleen kan krijgen met allerlei fratsen erbij… Waar deed me dat toch aan denken?

Natuurlijk, de arbodienst!

Die hebben eigenlijk ook maar één waardevol onderdeel.

Kijk, ze kunnen heel veel die arbodiensten: PMO's, PAGO's, PSA-checks, noem maar op. Diensten die ze veel extra omzet opleveren, maar jou eigenlijk geen steek verder helpen bij het realiseren van je verzuimdoelstelling.

Als je als bedrijf je verzuim wilt aanpakken, ben je namelijk maar in één ding geïnteresseerd: het beoordelen van de arbeidsongeschiktheid van zieke werknemers in de spreekkamer. Daar gaat het om.

Een arbodienst die dat aspect beheerst, zou ik koesteren. Dan mag zo’n arbodienst zelfs superslecht zijn in de rest.

Want uiteindelijk heb je een arbodienst om echt je verzuim aan te pakken.

Met een verzuimaanpak die al het onnodige verzuim in no-time elimineert.

Dus: mocht je switchen van arbodienst of bedrijfsarts in deze periode, laat je dan niet van de wijs brengen door flitsende presentaties en de eindeloze stroom aan diensten die je kan afnemen. Wees extra kritisch op hoe je nieuwe arbodienst of bedrijfsarts de arbeidsongeschikt in de spreekkamer beoordeelt. (tip: vraag een aantal geanonimiseerde terugkoppelingen op).

Dat gaat er namelijk voor zorgen dat mensen snel én verantwoord terug kunnen keren in het arbeidsproces. Beter voor jou en voor je werknemers.

Welke fouten je mag maken bij verzuim (en welke absoluut niet)

Fri, 20 Sep 2024 05:45:47 GMT

Regelmatig kijk ik even in de keuken bij werkgevers en hun lopende verzuimdossiers. Ik kan je zeggen: dat valt vaak niet mee.

Er gaat nogal wat mis bij de begeleiding van zieke werknemers.

Eigenlijk zijn er 3 soorten fouten, zegt Amy Edmondson in haar laatste boek: Goed Fout (aanrader!). Missers noemt Amy ze.

3 soorten dus: basale, complexe en intelligente missers.

I n het kort:

Basale missers zijn fouten met een enkele oorzaak. Ze worden vaak gemaakt door onoplettendheid van iemand. Denk aan het verkeerd in elkaar zetten van een IKEA-meubel omdat je de handleiding niet (goed) hebt gelezen.

Bij complexe missers is er sprake van meerdere oorzaken. Denk aan een belangrijke doktersafspraak die je misloopt omdat je de wekker de avond ervoor vergeten bent te zetten. Hierdoor ga je 5 minuten te laat van huis, beland je in de file en kom je uiteindelijk een half uur te laat.

Ook wordt de dokter die dag net opgeroepen voor een spoedgeval buiten de deur, waardoor hij je ook niet op een later moment kan zien. Het is de samenloop van omstandigheden waardoor je onverrichte zaken naar huis gaat.

Tot slot intelligente missers .

Deze zijn prima. Het zijn missers die ons helpen in de route naar succes. Ze vinden plaats bij experimenteren.

Je probeert iets nieuws maar de uitkomst is nog niet de uitkomst die je had verwacht en gehoopt. Terug naar de tekentafel dus, maar het maken van deze misser brengt je dichter bij uiteindelijk succes omdat je er van leert.

In verzuim denken we vaak te moeilijk.

Dat ons verzuimdossier dusdanig uniek en ingewikkeld is dat we hele creatieve oplossingen moeten verzinnen. En dat door de complexiteit van het dossier de reïntegratie van de zieke werknemer bijna geen kans van slagen kán hebben.

Dat is natuurlijk onzin.

Heel vaak gaat het al in een vroeg stadium van de verzuimbegeleiding mis omdat er gewoon basale (hooguit complexe) missers worden gemaakt.

Denk aan een bedrijfsarts die een werknemer, onterecht, veel te lang volledig arbeidsongeschikt beoordeelt.

Basale misser, kan gebeuren.

Maar waar is dan de casemanager die dit constateert en de bedrijfsarts op tijd aan zijn jasje heeft getrokken? Meerdere oorzaken voor het falen van de reintegratie. Complexe misser dus.

Maar nog steeds vrij makkelijk te vermijden. Want hoe basaler de fout, des te makkelijker te voorkomen, zegt Amy.

Plaatje: de relatie tussen onzekerheid en vermijdbaarheid. Bron: Goud fout, Amy Edmondson .

Het voorkomen van fouten door sleutelfiguren. Het is de basis die bij verzuim op orde moet zijn. Helaas is ie dat vaak dus niet. En dan wordt een succesvolle verzuimaanpak wel heel lastig om te realiseren.

Maar let op.

Het voorkomen van fouten moet niet je hoogste doel worden.

Nee, een succesvolle verzuimaanpak, daar is het ons uiteindelijk om te doen.

Eentje die voorkomt dat mensen onnodig ziek thuis zitten. Want da’s immers beter voor werkgever én werknemer.

En intelligente fouten bij verzuim? Maak die gerust maar wat vaker. Ik nodig je uit om nieuwe dingen te proberen qua verzuimaanpak.

Bijvoorbeeld:

Durf eens een keer een ander (zakelijker?) verzuimgesprek met je zieke werknemer te voeren.

Probeer eens écht tot de kern van het probleem door te dringen in een frequent-verzuimgesprek (tip: wat minder op gevoel, wat meer met structuur werken verhoogt de kans hierop).

Scherp je verzuimprotocol aan, zodat de verzuimdrempel op orde is.

Ga op zoek naar een ander soort arbodienst/bedrijfsarts. Eentje die snapt dat zijn toegevoegde waarde primair ligt bij het beoordelen van arbeidsongeschiktheid in de spreekkamer.

Om maar eens wat te noemen.

Probeer. Maak fouten. En leer ervan.

Want als je niks verandert, weet je een ding zeker: dat de hoogte van het ziekteverzuim in je bedrijf ook niet veel zal veranderen.

Verzuim is een badkuip

Fri, 13 Sep 2024 13:45:55 GMT

De zomer is voorbij. En daarmee komt ook een einde aan het lage ziekteverzuim van de afgelopen maanden. Want als de buitentemperatuur daalt, stijgt het ziekteverzuim.

En omgekeerd.

Als je dit in grafiekje zet, ziet het er ongeveer zo uit.

De hoogte van het ziekteverzuim afgezet tegen de maanden van het jaar levert een grafiek op in de vorm van een badkuip.

Je zou denken:

Logisch, want in de koude maanden hebben mensen meer griep

Griep/verkoudheid is inderdaad in Nederland veruit de meest voorkomende reden van ziek melden. Daarmee lijkt het seizoenseffect van ziekteverzuim verklaard.

Maar is dat wel zo?

In de praktijk zitten mensen vooral ziek thuis om andere redenen

Als ze bonje hebben met hun leidinggevende. Thuis even moeten schilderen. Een zieke partner of een ziek kind hebben. Of gewoon omdat een dagje Netflixen even veel leuker lijkt dan die saaie kantoorbaan.

Maar ze melden zich ziek. Vaak met griep als reden.

Kijk maar:

Bron: Trouw

Allemaal leuk en aardig, maar dat is natuurlijk niet waar ziekteverlof voor bedoeld is.

Ik hanteer altijd als definitie van ziekteverzuim:

Het werk dat niet gedaan wordt vanwege ziekte van het personeel.

En niet vanwege iets anders.

Dat noem ik onterecht ziekteverzuim

Helaas lukt het organisaties vaak niet om dit onterechte ziekteverzuim te elimineren.

Vaak omdat ze precies de verkeerde dingen doen, bijvoorbeeld omdat leidinggevenden niet in staat zijn om een goed frequent verzuimgesprek te voeren.

Gevolg: een onnodig hoog ziekteverzuim – vooral in de wintermaanden dus. Met veel onnodige kosten, werk dat stil komt te liggen en allemaal andere ellende.

Wanneer je nu een Verzuimtraining Leidinggevenden bij mij boekt krijg je als bonus gratis een 1-op-1 call met mij erbij.

Jij bepaalt de agenda.

Dus of je nu even je drie grootste hoofdpijndossiers met mij wil bespreken, een paar terugkoppelingen van de bedrijfsarts met mij wil doornemen of het verzuimprotocol wil aanscherpen: allemaal goed.

Wellicht een mooie start van een verzuimaanpak waarbij het verzuimpercentage volledig verklaard wordt door ziekte van het personeel.

Of de mussen nou van het dak vallen of dat het vriest dat het kraakt.

Mark Idzinga

Maak je manager geen casemanager

Fri, 12 Jul 2024 14:28:27 GMT

Voor een grote HR-website schreef ik in 2013 een artikel met als titel: Maak je manager geen casemanager.

Strekking van het artikel: De leidinggevende van een zieke werknemer moet nooit ook de casemanager zijn. Drie redenen: de gemiddelde leidinggevende heeft een gebrek aan kennis, ervaring en urgentie.

Gebrek aan urgentie

Bij de eerste twee kun je je waarschijnlijk iets voorstellen. Gebrek aan urgentie gaat erover dat de leidinggevende als hoogste prioriteit heeft: de afdeling laten doordraaien. Het begeleiden van een zieke werknemer hangt er dus altijd een beetje bij.

Ik zeg vaak: het grootste verzuimprobleem van een leidinggevende is opgelost zodra hij vervanging heeft geregeld.

Onnodig ziekteverzuim

Maak je jouw leidinggevende wél casemanager, leidt dit onherroepelijk tot veel onnodig ziekteverzuim. Dus werknemers die ziek thuis zitten terwijl ze gewoon kunnen werken.

Je gelooft het niet maar ik kreeg haatmail in mijn inbox. Hoe ik het in mijn hoofd haalde om zulke teksten te schrijven. Haatmail! We hebben het hier over verzuimbegeleiding hè...

Eigen regie model was en is nog steeds een slecht idee

Kennelijk waren we het er ruim tien jaar geleden met z'n allen nog niet over eens dat het een heel slecht idee is om een leidinggevende verantwoordelijk te maken voor de volledige twee jaar begeleiding van een zieke werknemer. Het eigen-regie-model was de standaard en dat moest zo blijven.

Anyway.

Omdat ik in 2013 de eerste was die dit opschreef, zie ik mezelf maar als de geestelijk leider van de maak-je-manager-geen-casemanager-stroming . Anno 2024 zijn er gelukkig steeds meer bedrijven, arbodiensten, bedrijfsartsen en collega's die het met mij eens zijn en terug zijn gekomen op het eigen-regie-model.

Succesvolle verzuimaanpak

Het op de juiste manier inzetten van leidinggevende, is een van de kernpunten van mijn succesvolle verzuimaanpak, waarmee je het onnodige deel van je ziekteverzuim - vaak meer dan 50% - kan elimineren.

Met mijn Verzuimtraining Leidinggevenden leer ik jouw leidinggevenden in 3 uurtjes alles wat ze moeten weten over ziekteverzuim.

Kijk voor meer info op:

https://midz.nl/training

Onterechte ziekmelding. In 5 stappen naar de oplossing.

Fri, 05 Jul 2024 17:11:00 GMT

Soms meldt een werknemer zich ziek en dan weet je het gelijk: dit is geen zuivere koffie.

Dit is een onterechte ziekmelding.

(Veruit de meeste meldingen zijn gewoon terecht natuurlijk: griep, een gebroken been, etc)

Wanneer een werknemer zich ziek meldt maar niet ziek is , is dat natuurlijk gewoon fraude.

Je hebt in zo’n situatie te maken met een onterechte ziekmelding.

De werknemer grijpt dan de ziekmelding aan om niet te werken.

Misschien heeft jouw werknemer geen zin.

Geen tijd (iets beters te doen).

Wellicht is hij ontevreden. Over zijn werk. Of over zijn leven.

Of heeft hij een conflict met jou. Dat kan natuurlijk ook.

Wat het ook is.

Jouw werknemer gebruikt de ziekmelding om niet te werken. Op jouw kosten. Want tijdens ziekte krijgt een werknemer zijn loon doorbetaald.

Als je als ondernemer niet veel ervaring hebt met dit soort ziekmeldingen, kun je makkelijk de verkeerde keuzes maken. En dat is duur leergeld. Wat je graag wil voorkomen.

Daarom:

5 stappen die je als ondernemer moet zetten bij een onterechte ziekmelding.

Volg deze 5 stappen en je bespaart je zelf veel ellende en onnodige verzuimkosten.

1- Je werknemer bellen

Natuurlijk. Daar begin je mee. Je belt de werknemer en vraagt wat er aan de hand is. De werknemer zal bereikbaar moeten zijn.

Is jouw werknemer onbereikbaar bij ziekte?

Dan heb je een reden om zijn loon op te schorten. Tot het moment waarop hij wel weer bereikbaar is. Als het goed is heb je een kort maar krachtig verzuimprotocol. Als je dat nog niet hebt, is dit een goed moment om dat op te stellen.

2- Afspraak maken

Als je je werknemer aan de telefoon hebt, maak je een afspraak met hem.

Om de ziekmelding te bespreken. En om samen een plan op te stellen om te komen tot werkhervatting. Dat heet een verzuimgesprek.

Ook hiervoor geldt dat jouw werknemer er aan mee moet werken. De werknemer moet immers er alles aan doen om te komen tot werkhervatting. Een verzuimgesprek voeren hoort daar bij.

Werkt jouw werknemer hier niet aan mee, dan mag je het loon (tijdelijk) stop te zetten.

Ondanks dat je weet wat er allemaal speelt, en wat de daadwerkelijke reden van de ziekmelding is, is niet handig om hier telefonisch al over in discussie te gaan. Hiervoor is stap 3. Geef gewoon telefonisch aan dat je de ziekmelding spijtig vindt en dat je graag met in overleg wil over hoe je zo snel mogelijk kan komen tot werkhervatting.

3- Verzuimgesprek voeren

Je zit aan tafel met je ‘zieke’ werknemer.

Eindelijk.

Dit is het moment om toe te werken naar een herstelmelding.

De belangrijkste vraag die je stelt in dit gesprek:

Geeft je werknemer aan dat er geen andere problemen spelen, naast zijn medische situatie?

Prima, met deze werknemer hoef je je allen nog maar te concentreren op het reintegratietraject. Je kunt met hem gaan praten over werkhervatting. Vraag wanneer hij denkt weer volledig aan de slag te kunnen. Zet ‘m eventueel aan het werk met aangepast werk. Het is maar zeer zelden dat een werknemer volledig arbeidsongeschikt is, houdt dat in je achterhoofd.

Geeft je werknemer aan dat er naast zijn ziekte toch ook nog wat anders speelt? Prima, je zit bij elkaar aan tafel: los het op!

Is het een conflict op het werk?

Uitspreken en streep eronder. Dit kan nooit een reden zijn voor een ziekmelding.

Speelt er een vervelende thuissituatie? Kijk of je kan helpen. Maar leg de werknemer ook uit dat dit geen reden kan zijn om ziek thuis te zitten. Er zal naast het oplossen van de problemen thuis, ook gewoon gewerkt moeten worden.

Heeft je werknemer er geen zin meer in zijn werk? Geen zin – het wordt een eentonig verhaal – is ook geen ziekte en dus ook geen reden voor een ziekmelding. Bekijk of er een manier is waarop je toch samen invulling kan geven aan de arbeidsovereenkomst.

Als je merkt dat dat er niet in zit, vraag de werknemer gewoon of hij nog wel verder wil? Of dat hij liever wil praten over hoe jullie uit elkaar kunnen gaan.

Ondernemers zijn vaak bang om deze vraag te stellen. Onterecht vind ik. Het is een belangrijke vraag die je misschien wel moet stellen als je merkt dat je werknemer weinig gemotiveerd over komt.

4- Een goede bedrijfsarts inschakelen

Soms lukt het je met stap 1 t/m 3 het probleem al op te lossen.

Soms echter geeft een werknemer aan dat hij te ziek is en niet medisch gezien niet in staat is om het verzuimgesprek met jou aan te gaan.

OK. Dat moet je respecteren. Het zorgt voor een extra tussenstap: namelijk het inschakelen van een goede bedrijfsarts.

Een goede bedrijfsarts is onafhankelijk. Die komt op voor de belangen van werkgever en werknemer. Hij/zij zorgt er dus voor dat mensen die vanwege ziekte even niet kunnen werken, dat ook niet hoeven.

Maar een bedrijfsarts voorkomt ook dat werknemers de ziektewet misbruiken.

En dus in een situatie van een onterechte ziekmelding durven op te schrijven dat:

Wanneer je een terugkoppeling van de bedrijfsarts binnen hebt waarin dit zwart op wit staat kun je alsnog/nogmaals het gesprek aan met je werknemer.

Tip: schakel alleen een bedrijfsarts in waarin je vertrouwen hebt. Ik ben ervaringsdeskundige op dit gebied. Ik heb de afgelopen 10 jaar tientallen bedrijfsartsen versleten. Bedrijfsartsen die in mijn ogen te makkelijk meegingen in het verhaal van de werknemer. Inmiddels heb ik een mooi netwerk van goede bedrijfsartsen opgebouwd waar mijn vaste klanten van profiteren.

5- Los de problemen op.

De laatste stap.

Je gaat nu daadwerkelijk het probleem oplossen. Let wel dit moet snel gebeuren.

En dit kan ook snel gebeuren, want de bedrijfsarts heeft immers geconstateerd dat ziekte niet de reden is dat er niet gewerkt wordt. Met andere woorden:

Jullie hebben maximaal 2 weken de tijd om een oplossing te vinden voor de problemen die spelen, naast het eventuele medische verhaal.

En na die 2 weken ben jij niet langer verplicht om het loon door te betalen.

Dus of de problemen zijn dan opgelost. En jouw werknemer gaat weer aan de slag.

Of dat jij en je werknemer komen tot de conclusie dat het beter is om uit elkaar te gaan.

In beide gevallen zal er sprake zijn van een herstelmelding.

En daarmee is de onterechte ziekmelding werknemer, van tafel.

The post Onterechte ziekmelding werknemer. In 5 stappen naar de oplossing. appeared first on Midz.nl . Laatste wijziging: 5 juli 2024

Hoe snel kun je een zieke werknemer laten opbouwen?

Fri, 28 Jun 2024 20:26:00 GMT

Het komt niet vaak voor. Werknemers die 3 maanden thuis zitten en dan – van de ene op de andere dag – hun werk weer volledig hervatten. Meestal moet je een zieke werknemer laten opbouwen.

En dus werk je met een opbouwschema. Je stelt als leidinggevende met je zieke werknemer dat opbouwschema op.

Maar…

Hoe snel kun je eigenlijk een zieke werknemer laten opbouwen?

Een veel gemaakte fout: veel te langzame opbouwschema’s. Starten met 1 uurtje per week. Dat werk. Dat slaat natuurlijk nergens op. Dat zou betekenen dat je van 1 uur werken een week moet bijkomen en dan pas weer een uurtje aan de slag kan. En dan elke week een uurtje erbij zeker? Dan zijn we minimaal 9 maanden verder voordat de werknemer weer volledig aan de slag is. Dat doen we dus niet.

Opbouwen doet een zieke werknemer in blokken van 2 uur per dag

Dus tenzij de bedrijfsarts een hele nauwkeurige prognose geeft voor herstel, werk ik eigenlijk altijd met hetzelfde opbouwschema. Maar Mark, elke ziekmelding is toch maatwerk? Waarom dan een standaard-opbouwschema? Omdat maatwerk in opbouwschema’s weinig zin heeft. Niemand kan in de toekomst kijken. Dus je weet altijd pas achteraf of het opbouwschema realistisch is geweest.

(En het opbouwschema is niet in steen geschreven. Je kunt altijd – wanneer de situatie daar om vraagt – het schema bijstellen)

Mijn standaardopbouwschema:

Na een periode van thuiszitten start je zieke werknemer met het hervatten in 2 uren per dag . Als dat 2 weken goed gaat, breidt je zieke werknemer uit met 2 uren per dag . Dan zit je al op halve dagen (50% hersteldmelding). Gaan die halve dagen ook 2 weken goed, breidt je wederom uit met dezelfde stap. En 2 weken later nogmaals.

Al met al ben je dan met het hele opbouwschema slechts 6 weken kwijt

Natuurlijk: soms blijkt de praktijk weerbarstiger. Geen probleem, dan vertraag je een beetje.Soms gaat het juist heel goed. Beter dan verwacht. Prima, dan versnel je (bijvoorbeeld elke week uitbreiden in plaats van 1 x per 2 weken).

En lukt het opbouwen voor geen meter?

Dan stuur je je zieke werknemer weer terug naar de bedrijfsarts. Niet om hem een opbouwschema op te laten stellen. Nee, voor een herbeoordeling. Dan wil je weten van de bedrijfsarts of er een medische verklaring is voor het feit dat de opbouw zoveel trager verloopt dan gepland.

The post Hoe snel kun je een zieke werknemer laten opbouwen? appeared first on Midz.nl .

Waarom de bedrijfsarts maar in 3 gevallen een urenbeperking mag geven

Fri, 21 Jun 2024 11:35:00 GMT

Standaard Verminderde Arbeidsduur

Het komt regelmatig voor dat de bedrijfsarts in zijn spreekuur terugkoppeling aangeeft dat een zieke werknemer niet voltijds kan werken. Er is dan sprake van een urenbeperking. Volgens de Standaard Verminderde Arbeidsduur (een standaard ontwikkeld in 2000 voor en door bedrijfs- en verzekeringsartsen) zijn er slechts drie goede redenen voor zo’n urenbeperking: energetisch, beschikbaarheid en preventief.

1. Energetisch

De zieke werknemer heeft klachtendie samen kunnen gaan met energieverlies. Mensen die bijvoorbeeld een hart- of longaandoening hebben, zijn vaak ook moe en dus (nog) niet instaat fulltime te werken.

2. Beschikbaarheid

De werknemer is niet voltijds beschikbaar voor werk omdat hij onder werktijd een behandeling ondergaat. Voorbeeld: werknemer ligt in het ziekenhuis of hij volgt een intensief revalidatietraject.

3. Preventief

Situatie waarin voltijds werken tot overbelasting en vermoedelijk ziekte zal leiden en het dus verstandig is om dit niet te doen. Een workaholic, heeft een hartinfarct doorgemaakt, is daar goed van hersteld en denkt zijn oude werkpatroon weer op te pakken. De bedrijfsarts doet er verstandig aan zo iemand tegen zichzelf in bescherming te nemen.

Realiseer je dus dat je zieke werknemer bij bijvoorbeeld terugkomst op de werkvloer niet altijd een urenbeperking krijgt

Regelmatig kan iemand gelijk weer volledig aan de slag. Wees dan ook kritisch op de bedrijfsarts die te pas en te onpas een urenbeperking toekent. Tip: vraag hem eens of hij bekend is met de Standaard Verminderde Arbeidsduur.

Mark Idzinga, Mei 2011

The post Waarom de bedrijfsarts maar in 3 gevallen een urenbeperking mag geven appeared first on Midz.nl .

Het verschil tussen arbeidstherapie en aangepast werk. En waarom dat voor jou belangrijk is

Fri, 14 Jun 2024 11:29:00 GMT

Totaal verschillend

Wekelijks merk ik dat het verschil tussen aangepast werk en arbeidstherapeutische basis (ATB) werken niet voor alle hr-managers duidelijk is. Ze halen de begrippen door elkaar.

Dit komt veelal omdat zowel werken op ATB als aangepast werken wordt gebruikt in dezelfde situatie: namelijk als de werknemer (nog) niet in staat is om zijn eigen werk volledig op te pakken. Er zijn echter duidelijk verschillen. Sterker nog: het zijn twee totaal verschillende begrippen.

Aangepast werk

Wanneer duidelijkheid is wat de zieke werknemer wel en niet kan, kun je een werknemer die nog niet geschikt is voor zijn eigen werk ander werk aanbieden. Dit heet passend werk.

Passend werk kan plaatsvinden in de eigen maar ook in een andere organisatie. Als op een gegeven moment duidelijk wordt dat terugkeer in eigen werk niet haalbaar is, kan het passende werk een blijvende oplossing worden.

Passend werk is werken op loonwaarde: dit betekent dat waarde die je kunt koppelen aan het passende werk overeenkomt met het percentage van herstel.

Arbeidstherapie (ATB)

Werken op ATB komt voor als er, in tegenstelling tot bij passend werk, geen duidelijkheid is omtrent de belastbaarheid van de werknemer.

Wanneer een werknemer een poos heeft thuisgezeten en weer met werken gaat starten is het niet altijd even duidelijk wat iemand aankan. De bedrijfsarts kan er dan voor kiezen een start te maken op ATB. Tijdens de periode van arbeidstherapie blijft de werknemer 100% arbeidsongeschikt (er is geen sprake van loonwaarde).

De periode van ATB is per definitie tijdelijk: maximaal zes weken is de richtlijn, zelf kies ik veelal voor een periode van een a twee weken. Daarna heb je namelijk wel inzicht in de belastbaarheid en stopt de periode van ATB. ATB gaat dan over in volledige arbeidsongeschiktheid (werken op ATB ging niet goed), gedeeltelijk of volledige arbeidsgeschiktheid.

Belangrijk ook om te realiseren dat een werknemer tijdens arbeidstherapie te allen tijde kan aangeven dat het niet gaat en hij naar huis gaat. Bij passend werk is dit minder makkelijk: er ontstaat dan een situatie waarbij werkgever en werknemer een discussie hebben over de passendheid van de arbeid.

Ken het verschil!

Zorg ervoor als je HR-manager het verschil tussen aangepast werk en arbeidstherapie kent en op een juiste wijze toepast. Wees ook vooral zorgvuldig met de begrippen in je e-mails en gespreksverslagen. Zo voorkom je verwarring bij jezelf, je collega’s, de zieke werknemer en belangrijk: misschien in een later stadium bij het UWV.

Mark Idzinga, Februari 2011

The post Het verschil tussen arbeidstherapie en aangepast werk. En waarom dat voor jou belangrijk is appeared first on Midz.nl .

Wat je nooit moet doen bij een ziekmelding na een arbeidsconflict

Fri, 07 Jun 2024 11:12:00 GMT

Om maar gelijk met de deur in huis te vallen.

Wat je absoluut niet moet doen: is een ziekmelding naar aanleiding van een conflict benaderen als een gewone ziekmelding.

Het systeem van verzuimbegeleiding is namelijk niet gemaakt voor het hanteren van conflicten.

Bij een ‘normale ziekmelding’ is het niet van belang wat de oorzaak is.

Of de werknemer nu bijvoorbeeld last van zijn schouder heeft gekregen tijdens de afwas thuis.

Tijdens een valpartij op het werk.

Of een ski-ongeval.

De oorzaak is een gegeven. En de verzuimbegeleiding richt zich op de afname van de klachten/beperkingen, net zolang tot dat de werknemer weer met zijn eigen werk aan de slag kan.

Bij arbeidsconflict is oorzaak wel van belang.

In tegenstelling tot bij een normale ziekmelding richt je je bij een arbeidsconflict juist wél op de oorzaak.

De oorzaak aanpakken.

Oftewel het conflict uitpraten en oplossen is essentieel om snel weer tot werkhervatting te komen.

Voorbeeld ziekmelding na arbeidsconflict.

Een voorbeeld uit de praktijk.

Vorige week werd mijn hulp ingeroepen bij een klassiek arbeidsconflict. Door snel ingrijpen van de werkgever en een goed advies van de bedrijfsarts zijn we tot een snelle oplossing gekomen waardoor de (verzuim)kosten minimaal zijn gebleven.

Een meehelpend kok van een restaurant in Amsterdam krijgt tijdens een stressvolle werkdag een uitbrander van zijn leidinggevende.

De werknemer meldt zich de volgende dag ziek vanwege psychische klachten.

Wanneer ik op verzoek van de werkgever dezelfde dag telefonisch contact met hem opneem, beschrijft hij het voorval. Wanneer hij bij mij aangeeft zijn werk voorlopig niet te kunnen hervatten, is dat aanleiding voor mij om direct de bedrijfsarts in te schakelen.

Geen ziekte.

Ik geef bij de bedrijfsarts duidelijk aan wat er speelt, en vraag expliciet of er sprake is van een arbeidsconflict.

Uit de terugkoppeling van de arts blijkt het inderdaad om een arbeidsconflict te gaan:

“de klachten van werknemer worden primair veroorzaakt door de arbeidssituatie, zij zijn niet het gevolg van ziekte of gebrek”.

Conflictoplossing

Dit is precies wat ik graag wilde horen. Het betekent namelijk dat de ziekmelding niet thuis hoort in de ziektewet.

Werkgever en werknemer krijgen nu de tijd (maximaal 2 weken is hierbij de richtlijn) om ‘vanuit de ziektewet’ het conflict op te lossen, daarna ‘vervalt’ de ziekmelding. Na 2 weken zijn er dan 2 mogelijke uitkomsten: het conflict is opgelost en de werknemer gaat weer aan de slag.

Of het conflict is nog niet opgelost en werkgever en werknemer moeten dan op zoek naar een juridische oplossing om van elkaar af te komen.

Dit is mogelijk via wederzijds goedvinden (vaststellingsovereenkomst) of via een gang naar het UWV of de kantonrechter.

In gesprek

Twee dagen na het advies van de bedrijfsarts zit ik samen met de kok en de werkgever om tafel.

Al snel wordt tijdens het gesprek duidelijk dat een terugkeer van de werknemer er niet in zit omdat beide partijen inzien dat dit waarschijnlijk weinig zinvol is.

Werkgever en werknemer besluiten uit elkaar te gaan en komen vervolgens een vaststellingsovereenkomst overeen.

Misschien niet de mooiste oplossing.

Maar door snel en adequaat ingrijpen van alle partijen is er binnen één week na het conflict en de ziekmelding een oplossing gevonden, waarmee werkgever en werknemer verder kunnen.

The post Wat je nooit moet doen bij een ziekmelding na een arbeidsconflict appeared first on Midz.nl .

Waarom een huisbezoek aan een zieke werknemer nuttig kan zijn

Fri, 31 May 2024 09:27:00 GMT

Huisbezoeken aan een zieke werknemer zijn ouderwets. Dat is althans wat ik hoor van bedrijven die zichzelf modern en ‘bij de tijd’ vinden. Van het huisbezoek, uitgevoerd door een controleur op de eerste of tweede dag van ziekte bij een zieke werknemer , wordt daarom tegenwoordig minder gebruik gemaakt dan voorheen. Ik denk onterecht: huisbezoeken kunnen zeker waarde hebben, mits je ze op de goede manier gebruikt.

Huisbezoeken stammen uit de tijd van de GAK-controleurs, de jaren 80 en 90 van de vorige eeuw. De tijd waarin niet de werkgever, maar de overheid de kosten van ziekteverzuim droeg. Om te controleren of een zieke werknemers echt ziek was stuurde de uitvoeringsinstelling van de overheid (het GAK) een controleur langs. Op die manier probeerde de overheid te voorkomen dat mensen onterecht een uitkering zouden krijgen vanuit de ziektewet.

Tegenwoordig betalen werkgevers de rekening van ziekteverzuim en is het dus verstandig om de reïntegratie van een zieke werknemer vanaf dag 1 op te starten. Een huisbezoek is niet geschikt als je met de beoordeling van de controleur inzicht wil krijgen in de arbeidsmogelijkheden van een werknemer. De controleur is geen bedrijfsarts en alleen een bedrijfsarts kan oordelen over het feit of een werknemer wel of niet in staat is om te werken.

Een huisbezoek is wél geschikt als je wilt weten of de werknemer wel of niet thuis is. Dit is echter alleen relevant op het moment dat je als werkgever een goed verzuimreglement hebt opgesteld. Het liefst een reglement waar de werknemer bij indiensttreding zijn handtekening onder heeft gezet. In zo’n reglement is opgenomen dat de werknemer een mogelijke controle van de arbodienst kan verwachten en dus thuis moet blijven om die controle mogelijk te maken.

Wanneer bij een huisbezoek blijkt dat de werknemer niet thuis is, heeft de werknemer niet voldaan aan een redelijk voorschrift van de werkgever. Daarmee is het de werkgever onmogelijk gemaakt om te beoordelen of de werknemer terecht loondoorbetaling tijdens ziekte ‘claimt’.

In een dergelijke situatie is de volgende logische stap een loonsanctie. De werkgever stuurt een aangetekende brief naar de zieke werknemer waarin hij hem op de hoogte brengt dat zijn loon is opgeschort, omdat er niet beoordeeld kan worden of hij recht heeft op loondoorbetaling. En waarin hij wordt verzocht contact op te nemen met de werkgever. Hiermee ‘wordt de bal bij de werknemer gelegd’. De werknemer zal contact met zijn werkgever moeten opnemen, wil hij weer aanspraak gaan maken op loondoorbetaling. De brief voorkomt de situatie waarin je als werkgever achter de werknemer moet aanbellen. Het telefoongesprek is tevens een mooie gelegenheid om de zieke werknemer te vragen wanneer hij verwacht weer hersteld te zullen zijn en welke werkzaamheden hij denkt tot die tijd wél te kunnen uitvoeren.

The post Waarom een huisbezoek aan een zieke werknemer nuttig kan zijn appeared first on Midz.nl .